近20年的图书销售格局发生了翻天覆地的变化。如果说年以前，以新华主渠道、民营二渠道为代表的传统渠道是渠道1.0时代，那么，互联网时代，当当、京东、天猫等电商平台则开启了书业渠道2.0时代。按照某业内资深人士的观点，1.0时代，图书相对稀缺，只要把书发给渠道，渠道就会销售；2.0时代，卖书就如货品上架，进入读者视野，才能实现销售，争取上架成为出版机构的主要任务。1.0时代，图书发行采用“出版社-渠道-读者”的单向模式，2.0时代，渠道虽然变了，但发行模式仍保持单向运转。随着社群经济和短视频的兴起，社群电商、直播带货成为图书销售新风口，书业渠道3.0时代的大门似乎已被打开。
新冠肺炎疫情以来，线上渠道已经逐渐成为出版机构图书销售的主战场，部分出版社的线上销售占比已经超过50%，如机械工业出版社年这一占比为60%，接力出版社甚至高达80.5%。短视频、直播是线上势头最猛的获客渠道。这种线上直销模式，使出版发行机构的商流、物流、资金流、信息流更趋向一体化，对市场把握更精准，对销售预测更合理，对选题跟进更科学，对资金规划更有效，尤其是销售回款率更高，账期逐渐缩短，从过去的五六个月变为现在的四五天。但与此同时，流量瓶颈与物流问题也成了新渠道增长中出现的新烦恼。
今年3月，中信出版集团（下文简称“中信出版”）推行了一场大变革——重组八大出版中心，成立发行集团，将内容营销、产品经理、产品销售统一到发行集团下。北京文通天下图书有限公司（下文简称“文通天下”）合并营销与销售部门，重组成立七大业务分支。4月22日，新华文轩出版传媒股份有限公司（下文简称“新华文轩”）旗下家实体书店对应的家新华文轩云店正式上线。无论是国有上市书企，还是民营策划公司，无论是拥有自有渠道，还是完全依赖第三方渠道，它们不约而同的变革既是对当下图书消费方式变化的敏锐反应，也是加速布局未来的战略驱动。
下好发行组织变革“先手棋”
在新一轮发行组织变革中，三家书企分别从机构、业务、人事等层面进行调整。中信出版与文通天下存在诸多不谋而合之处——围绕新的图书产品布局，整合营销与销售，优化分工与绩效，开拓直播与自播，连接公域与私域。新华文轩在重视自有渠道的同时，不断拓展业务边界，升级服务方式。这一系列探索正在为业界提供新的可能性。
中信出版一直善于从机制层面寻求创新。年变革运营制度，在编辑层面实行“举手制”，鼓励成立工作室或分社。年成立产品运营部，对接编辑部门与发行团队，在系统梳理前端内容的基础上，针对不同渠道制定发行策略。今年3月重组八大出版中心，整合营销、销售、产品经理“三剑客”，成立中信出版发行集团，提高头部产品的生产能力和市场占有率，通过数据驱动和流程再造提升商业转化效率。
6月15日，中信出版集团董事长王斌在年年报业绩说明会上，对投资者阐释了此番变革的方向。王斌认为，变革不可避免，在后疫情周期、行业下行周期和知识内容转型期的“三期”叠加下，要时刻保持对市场、技术、内容发展动向的前瞻性，通过机制创新提高企业的适应性。八大出版中心的重组与中信出版发行集团的建立，恰是中信出版构建新出版链路的应势调整。
年下半年，中信出版的社群渠道和自营电商平台销售占比不断上升。中信出版发行集团副总经理沈家乐告诉记者，在这些增量渠道上，中信出版将推出一系列新举措——优化CPS分发（指与达人合作时按销售额付费）、加强自播业务、加强店铺运营。在沈家乐看来，在存量周期中寻找到价值再造、利益增长的空间，才是“等风来”的应有姿态。
文通天下总经理禹成豪对市场有着敏锐的直觉，近两年他不断对公司进行调整。“每年调整的主题略有差异，收款、冲销量、争排名……再把这个重点传导到销售上，营销逻辑就变了。”经历疫情冲击和线上直销模式崛起，禹成豪意识到，小修小补已经难以应对市场变化，发行变革势在必行。
今年3月，文通天下将营销与销售部门合并重组后，分成七大业务分支——线下发行部（主要负责国有书店、民营书店等渠道）、当当渠道部、京东渠道部、新媒体渠道部（