商务君按：传统图书编辑基本能够按照常规工作时间进行安排，而数字业务人员，尤其是从事运营的人员基本上要参考互联网公司、培训企业的工作状态，加班、熬夜、“”成为常态。
对于大多数出版社来说，数字产品供给的问题，不在于数字产品本身，而是围绕着产品、用户和人才的问题。这三者是数字化发展不可或缺的三个要素。
首先，出版社需要专业的从业人员生产、运营、管理数字产品；而产品必须触达用户，完成市场商品化；随后市场收益再流回出版社，从而激励出版社生产更多的优质产品。
只有产品、用户和人才三者的问题都得到解决，数字产品才能健康、持续地流通。
数字产品：生产成本高
数字产品编辑，或者在数字出版部门的工作人员普遍有着相同的感受：数字产品与传统出版的产品相比，似乎处处存在“劣势”。传统图书编辑一年能策划出多本图书，插画师在一年内画出十几本图书也不无可能。起码传统出版业每年都能持续产出新作品。
但是对于数字产品来说，作品普遍需要经历一两年的策划才能和用户见面。而且，很多数字产品的市场生命周期非常短，有的数字产品刚上市没多久，就已经被市场淘汰或被后来品所替代了，更有甚者，大量盗版作品的出现，完全蚕食了原版产品的市场份额。
传统纸质图书前期的投入相对固定，体系完备，成本相对可控；但大部分数字产品的前期投入非常大，实际投入常常还会远大于最初的预算，并且产品上市之后的回报预期存在较大不确定性。在传统出版社里，数字产品和传统出版物的差异更加明显。
面对策划周期长、投入金额大、生命周期短和利润产出少的数字产品困境，出版社首先可以另谋出路，尝试多种开发合作形式。人民邮电出版社（简称“人邮社”）曾以少儿围棋为主题，立项开发了“小喵小汪学围棋”数字动画视频产品，前期制作投入非常高，而且随着产品的迭代和升级，产品涉及的技术、运营和包装营销的投入越来越高。
在1.0版本取得不错的市场表现后，由于前期投入较大，导致不能完全保障产品的实际收益，所以在2.0版本升级过程中，出版社、作者、技术公司采取共同投入、共担风险的合作模式，三方对产品、技术、运营都有绝对的信心，也更能接受“前期技术入资，后期收入分成”的合作形式。
集多方之力，提高数字产品的市场成功率，以期实现多方共赢。同时，出版业也可以借鉴互联网生产数字产品的“先收费，再制作”模式。在年《中华人民共和国民法典》颁布时，人邮社计划开发相关的在线课程解读“民法典”条款。前期我们利用直播带货宣传、售卖课程，3天实现了万元的营收，不仅给了出版社和产品制作方巨大的市场信心，同时也大大减少了前期的资金投入，让出版社和制作方有充足的资金空间去打磨优化产品。
其次，对产品进行持续迭代升级，维持用户的新鲜感，有效延长数字产品的生命周期。“小喵小汪学围棋”数字动画视频产品1.0版本，上市没多久，便出现大量盗版、仿制的视频。所以在迭代产品时，我们便以App为载体，用“游戏互动”的形式，对产品进行了升级。这不仅提高了盗版的门槛，也延展了第一代产品的用户体验。
最后，出版社也要回归自身优势，数字产品与传统出版物要实现互动互助，用数字产品为传统出版赋能，无论是对传统出版还是对数字业务的探索都具有很大价值。
数字产品用户：触达难
刚进入数字产品领域的从业新人，往往会特别兴奋，觉得自己从事的领域是出版行业的前沿地带，认为所生产出的数字产品都会有广泛的用户群体。但是现实情况往往差强人意，产品如果不能高效触达目标用户，潜在用户再广泛也毫无意义。
随着互联网红利的消失，新媒体的盛行让传统图书产品的信息越来越难触达到目标用户。虽然网络没有空间限制，但如果新媒体运营跟不上，图书产品只能被淹没于互联网的“汪洋”，根本没有曝光的机会。
数字产品也面临着同样的困境，尤其是对于传统出版社来说，新媒体运营恰恰是我们的短板。当然，很多出版社在各种数字产品的推广中也尝试了流量投放，但如何提高投放的转化率，让收益大于投放成本又成了新的难题。无论是依靠“网红”带货还是流量推广，对于出版社而言，一方面无法将用户留在自己的资源池里，另一方面利润空间也被分成费、推广费和投放费压榨得极其微薄。
那么不借助流量和“网红”，我们怎么实现产品的市场化？答案很简单：还是要回归到传统出版的优势上，立足于原有传统图书的销售，转化用户。每年人邮社传统图书的销量能达到0万册，如果能有效把传统图书产品的读者转移到出版社自己的用户流量池里，即使转化率很低也会带来十分可观的用户增长量。
对于数字产品来说，出版社也无需重新获取用户，只需要找到传统图书产品用户的真实需求，用优质的数字产品满足他们的新需求，实现数字内容优、流量成本低、运营可持续的良性循环。
数字产品从业人员：有别于传统图书编辑
目前，大多数出版社都设置了数字出版的专职部门，员工规模一般在10人到几十人不等。目前大部分只从事数字业务的人员在职称评定、岗位晋升、收入考核等多个方面与传统图书编辑区别很大，甚至会在出版社内部被边缘化，很难寻找到适合自己的发展路径。比如工作节奏和强度方面，传统图书编辑基本能够按照常规工作时间进行安排，而数字业务人员，尤其是从事运营的人员基本上要参考互联网公司、培训企业的工作状态，加班、熬夜、“”成为常态。
鉴于很多出版社数字业务处于起步或者探索阶段，直接产生的经济效益尤其是利润还很少，甚至还处于初期投入培育阶段，如果采用与传统图书业务同样的考核方式，在员工收入和激励方面会明显与工作付出不匹配。这些问题既需要出版社能够通过统筹规划予以考虑，也需要从事数字业务的人员从思想、能力、发展前景等多个方面看待个人的职业发展。
一方面，数字业务从业人员需要找准自己的竞争对手。因为数字业务的竞争对手往往不在传统出版社，而是大型互联网公司和培训公司，所以，在传统出版社从事数字出版的人员一定要紧盯自己的竞争对手，而不是将目光局限于传统图书编辑。
另一方面，不论是数字业务从业者个人还是出版社，当前阶段不能只看经济效益，也要看社会效益，不能只看单纯的数字业务收入，还要看数字业务对传统出版起到的促进和支撑作用。
在今年首届全民阅读大会上，中宣部首次发布了《关于推动出版深度融合发展的实施意见》，同时《中华人民共和国职业分类大典（年版）》首次将“数字出版编辑”列为一类职业。9月，国家新闻出版署也公布了年度出版融合发展工程的入选名单，尤其是本次增加了出版融合发展优秀人才遴选培养计划。
可以看到，国家从多种方式、多个角度、多类形式为融合发展做支撑、做服务、指方向，所以，数字出版从业人员一定要对自己所从事的领域的未来充满信心。
面对数字化转型，所有出版社都需要用创新的思路去解决发展中的问题。数字化转型是痛苦的，也是快乐的，因为在我从事数字业务工作这几年，虽然比以前更加忙碌，遇见的难题更加棘手，但是当所做的工作取得效果、得到认可的时候，会感到由衷的开心。
发展是必需的，也是必然的，通过产品形态创新、体制机制创新、合作模式创新去促进融合发展，从量变走向质变，从而推动出版高质量发展，是每个数字出版从业人员的职责和使命。
文/李海涛人民邮电出版社
文章来源：出版商务周报