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编辑：华思华智库（华为工友的校友会(华友板凳会)创办，专注一站式学华为），工作联络（huasihuasxy)
一文读懂华为财经体系的前生今世
（一）华为财经体系的前生
任正非认为，企业最终目的是多产粮食，不能多产粮食就没有意义。
华为对财经组织的定位是，建立一个全球性的服务、管理与监控体系。财经人员不是账房先生，也不是记分员，而是价值整合者。
要做价值整合，一是要理解企业的战略和业务；二是要有“以客户为中心”的思维，不仅要向后看历史，更要向前看未来。但对“风险大于天”的财经人员来说，“简单、固执，只会苦干，不会巧干”“空军司令”“颐指气使”……似乎成了他们甩不掉的标签。
对于财经组织的期望，任正非明确说，财经组织下一步的目标，不是追求做世界第一或世界第二的高水平财务，而是要形成对业务作战最实用的财务能力。为此，华为拉开了长达十余年的组织“血洗”和财经变革。
华为全球的财经人员有人左右，其中驻海外人员约占总人数的50%，海外本地员工约占总人数的25%。华为财经目前已覆盖14个地区部财经组织、7个账务SSC和若干COE，为多个国家的多个代表处提供财经服务。
华为财经组织建设经历了以下三个阶段。
第一阶段：专业财务（~年）。从起初的手工记账到年ERP上线，到年实现财务管理“四统一”（流程、制度、编码、监控统一），再到年华为的账务组织全球共享，华为财经经过20年时间完成了基础的财务团队建设。
第二阶段：业务伙伴（~年）。华为财经进行了两项重大变革：IFS变革和CFO体系建立。IFS变革由集团CFO孟晚舟作为项目经理主导，解决了财务如何与业务融合，以及财务流程如何与业务流程对接的问题。
第三阶段：价值整合（年至今）。这一阶段财务转型为价值整合者，通过对业务深入洞察，创造更好的财务收益，为企业整合更多的价值。
年，华为基本完成了全球统一财经组织的建设。年，华为EMT批准成立区域性财经组织，并重新设立了集团财经组织架构。年，企业BG和消费者BG从运营商BG中独立出来，这两个新成立的业务BG，也相应设立了财经组织。
与人力资源三支柱模型一相似，华为集团财经组织总体也可以概括为三支柱模型，即COE、BP组织和SSC（见图1）。
图1
(二)SSC财务共享中心
华为SSC始建于年。这一年，华为陆续开展新“四统一”、海外ERP实施等财经内容的建设，其中也包括SSC。
史延丽在《做最真实的财报》一文中回忆说：“年，在一个偌大的会议室里，IBM顾问声情并茂地阐释了共享服务的概念。他说，这是将原来分散在不同业务单元的财务和人力资源管理等活动分离出来，由专门成立的独立实体提供统一的服务。
像福特、惠普、IBM等知名跨国企业设置的财务SSC，就可以向旗下所有的企业提供高质量、优成本、一致性的财务服务。
听完顾问的介绍，我们面面相觑，完全惊呆了，甚至连问题也问不出来。这种SSC的作业场景，已经远远超出了我们的认知。
隔着千山万水，我们怎么去了解子公司当地的会计准则呢？申请人不能亲自把发票送到会计手中，弄丢了怎么办？没有财务在身边提供不间断服务，业务人员怎么办……”
在这种情况下，年华为开始在马来西亚建立账务SSC，进行小范围试点，覆盖范围为亚太地区的部分国家：
●年，华为以项目的方式在中国深圳、阿根廷、马来西亚、罗马尼亚、阿联酋、毛里求斯建立了六个SSC，以费用集中报销（SSE）为先导，形成全球格局的集中账务管理。
●年，实现了SSC例行化运作，将所有账务流程纳入了共享体系。
●年，华为将费用集中报销、固定资产、关联交易核算等业务逐步回收到深圳SSC。
●年，开始